Liderazgo y comunicación

El liderazgo moderno se caracteriza por moverse en un espacio caracterizado por la incertidumbre: cada vez la competencia se torna más feroz, las tecnologías se suceden unas a otras con gran velocidad y el mercado genera nuevas demandas. Este caos creado por el enorme caudal de información generado diariamente por la sociedad del siglo XXI, hace que muchas personas se enfoquen en el presente.

 Estar al tanto de todas las tendencias y las reingenierías para lograr el éxito como líder es el camino que muchos toman: las novedades se enfrentan con más novedades. Sin embargo, lo nuevo no siempre es lo mejor o no siempre es suficiente.

Es por ello que para ser un dirigente inteligente, es necesario estar consciente del presente y futuro de su organización o de su vida. Para ser buen líder es necesario estar al tanto de lo que trae la contemporaneidad, pero más importante aún es revisar y aprender lo que ha llevado siglos de construcción. Es cierto que para hablar de liderazgo hay que incorporar procesos de cambio, sin embargo para adaptarse al siglo XXI los líderes no tienen que inventar algo nuevo: simplemente combinar inteligentemente el pasado con el presente.

Eso es lo que hace Chris Lowney en su libro “El liderazgo de los jesuitas” ofrece una perspectiva del liderazgo que cobija las prácticas que Ignacio del Loyola impartió a sus seguidores en el siglo XVI. Toma los modelos de direccionamiento dela Compañíade Jesús para fundamentar una red de valores y estrategias que caracterizan a sus líderes.

¿Qué es lo que ha hecho que los líderes dela Compañíade Jesús trasciendan y le brinden estabilidad a su institución? Lowney explica varias de las razones de su éxito y longevidad. Una de ellas, son las relaciones de autoridad en las que se basa el liderazgo jesuita: se trata de una combinación de un lenguaje emocional, la persistencia y la inteligencia. Cuando los líderes y los colaboradores no aprehenden esta nueva dinámica de autoridad, suprimen la posibilidad de ayudar y de ser ayudados.

También se describe el liderazgo como una manera de vivir, un proceso interminable que se fundamente en el conocimiento de sí mismo, la demarcación de objetivos, el trabajo en equipo, la búsqueda de nuevas oportunidades, la práctica del heroísmo (concebido éste como visualizar lo imposible y lograrlo) (Lowley, 2004), la unión y el apoyo mutuo entre el líder y sus seguidores. Estas son algunas de las bases de un liderazgo fundamentado, como el mismo Loyola alguna vez dijo, por el amor.

El amor del líder se expresa en el reconocimiento del talento, el fomento de la superación en los seguidores y en la generación de un clima de confianza. Es decir, un líder basado en el amor “no rechaza ningún talento ni ninguna persona de calidad.… dedican a desarrollar el potencial no aprovechado.… opera con más amor que temor” (Lowney, 2004, p.234).

Esto rompe tanto con las visiones clásicas como las actuales del liderazgo. Esto se evidencia en la diferencia entre los textos que ensalzan a personajes como Atila, Maquiavelo, los manuales de superación personal o los libros que incorporan la dinámica deportiva.  Al compararlos con el liderazgo jesuita se encuentra en que los primeros se enfocan el desarrollo y la actitud del líder como ente individual e independiente, totalmente contraria a la perspectiva  de la Compañíade Jesús, donde el sentido de la vida del líder es el trabajar por los demás. No deja de lado el desarrollo interior, pero deja claro que el objetivo del crecimiento personal es el ayudar a otros a ser mejores.

Un ingrediente clave en liderazgo: la comunicación

La comunicación se erige como un ente unificador de elementos en torno a cualquier proceso humano y naturalmente, en todas las actividades organizacionales: “la comunicación es el entramado –el sistema nervioso- que mantiene unidos a los distintos elementos componentes de la organización. Sin comunicación, las organizaciones no pueden sobrevivir, se desintegran”. (Elías y Mascaray,1998. p. 52.)

Sin embargo, la visión de la comunicación se ha ido opacando poco a poco con la ya clásica pero abrumadora premisa de McLuhan  “el medio es el mensaje”. A pesar que fue formulada en los años sesenta,  ha influenciado a muchos en su conceptualización de la comunicación. A su vez, la acentuación de la globalización en este siglo y la influencia de los avances tecnológicos que han permeado en todas las esferas del saber han desembocado en la agilización de los procesos de transmitir información, pero se deja atrás lo que se quiere decir. Este enfoque en la técnica y no en la  naturaleza de la información ha llegado hasta las esferas organizacionales, donde los dirigentes son cada vez más eficientes transmitiendo sus mensajes, pero se han quedado rezagados estructurando su discurso para fomentar las potencialidades de sus colaborares.

Superar prácticas erradas como esta es aplicar un ejercicio eficiente del liderazgo, y para ello es sin duda imprescindible conocer los procesos de comunicación y desarrollarlos para obtener buenos resultados, ya que sin una estructuración fuerte en torno a ésta, las construcciones alrededor del liderazgo pueden perder efectividad. Se trata no solo de analizar cómo llega, cómo se procesa y cómo se envía la información, sino que también implica tratar de dilucidar la complejidad de las relaciones humanas.

Las ideas, los deseos, los razonamientos, las motivaciones, los sentimientos y las impresiones de un emisor se mueven en un círculo de intercambio que se encuentran con la misma carga mental del interlocutor. En ese proceso, el líder debe manejar una serie de mensajes que sean la respuesta a las necesidades de sus seguidores, debe manejar un lenguaje que genere empatía, debe concertar con su equipo de trabajo el medio, el momento por el cual se transmite la información y debe explicar cuando es necesario adoptar nuevas dinámicas. Esto, a todas luces, es una tarea titánica, porque el proceso comunicativo es volátil, y tiene tantas expresiones (lenguaje oral, escrito, corporal, lenguaje de lo que se obvia) y tantos elementos que lo influencian, que para un líder es imposible acaparar toda la generación de contenidos significantes que se mueven a su alrededor.

¿Pero como manejar un proceso que a veces es incontrolable? Chichí Páez argumenta que  “la comunicación efectiva es difícil bajo las mejores condiciones” (2002). Y es que por perfectas que sean las relaciones de los líderes siempre deben confrontar una serie de barreras descritas por el autor “1º) Existen barreras causadas por la semántica; 2º) Barreras causadas por las connotaciones de la palabra; 3º) Barreras causadas por la diversidad en la entonación de lo expresado y 4º) Barreras causadas por las diferencias entre las percepciones.” (2002).

Problemas comunicativos siempre existirán, y siempre será imposible abordar todo el proceso, sin embargo, un líder que aplique el pilar jesuita del ingenio siempre encontrará la manera de dirigir el “caos” para su beneficio. Es por ello que es posible, en la medida que se trabaje en equipo, superar las barreras comunicativas.

El primer paso es generar credibilidad. Ésta se obtiene con la lógica cohesión entre lo que se dice y lo que se hace. No sólo para que las palabras del líder sean consideradas como veraces, sino también para ofrecer una claridad en las acciones que eliminen posibles errores de interpretación.

El segundo paso, lo describe muy bien Peter Druker, es preguntar. Es así como se superan las barreras del percepciones, el conocer un punto de vista externo que ayude entender los razonamientos de los colaboradores: “el primer secreto de la eficacia es entender a la gente con la que uno trabaja y de la que depende, de modo tal de poder aprovechar sus fortaleza, estilos de trabajo y valores”. (Druker, 2004).

También es importante para el líder tener muy claro como va a dirigirse hacia los demás. Ser preciso es importante, pero generar una conexión que permita la compresión lo es aún más. Sin ello, las barreras semánticas, de connotación y entonación harán imposible el intercambio de ideas.

Y por último, para superar las barreras de las percepciones, es necesario comprender no sólo la posición individual, sino la todo el equipo de trabajo.

Cada cual tiene una perspectiva, un modo de mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única de una realidad más amplia. Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas. (Senge, 1994).

Si al confrontar varios puntos de vista hay choques, no se genera un problema, sino una oportunidad.  Las diferencias o posibles roces no son obstáculo para un líder. Allí yacen las oportunidades y resolverlas es poner en práctica la creatividad.

Basado en lo anterior, se pude concretar que para un líder la comunicación debe concebirse como un proceso de facilitación para que surjan diversos enfoques o puntos de vista de una misma realidad, de forma que posibilite la solución creativa de los problemas.

Cuando el escuchar es la clave para el líder

La principal estrategia comunicativa del líder para que la organización se renueve de forma positiva, es poner por encima la capacidad de escuchar sobre la necesidad de expresar las ideas: es hacer de la comunicación un proceso completo, no la transmisión unilateral de información. Se trata de un liderazgo fundamentado en la retroalimentación, sin ademanes dictatoriales. Se basa en el diálogo continuo con todos los públicos: colaboradores, clientes, proveedores y competidores, en una actitud de recepción y comprensión.

Esta también forma parte de la denominada por Daniel Goleman “inteligencia emocional”, basada en la “creación de redes de comunicación y la habilidad para encontrar un terreno común y crear un buen entendimiento” (Lowney, 2004, p.126). Las habilidades comunicativas mejoran cuando el líder se encuentra en sintonía con el mundo y sus semejantes.

Por ello es importante que el líder siempre escuche, dejando de lado todo el ruido comunicativo que genera la autosuficiencia.  “El líder escucha a los cínicos porque diseccionan con frialdad los problemas, también siempre presta atención a los entusiastas, siempre dispuestos a colaborar, pero se preocupa sobre todo en la mayoría silenciosa: aquellos que no hablarán si no les pregunta.”. (Prigle y Gordon, 2001.)

Lo anterior es importante en la medida que la información proporcionada por entes externos siempre es vital para tomar decisiones. Pero lo más importante, es que se genera un clima de confianza, se genera la sensación de que todos pueden aportar, por lo que el desempeño mejorará. “Los líderes que se proponen transformaciones advierten que tienen una misión de índole educativa y se proponen generar confianza y lealtad”. (Magretta, 2002).

Esta visión se encuentra consignada en una definición de líder actualizada, que confluye poder de decisión y contacto con sus colaboradores según Pérez López un líder

Trabaja para mejorar los conocimientos valorativos de los subordinados. Ayudará a los subordinados a encontrar el valor auténtico de sus actos, evaluar los efectos de las acciones sobre los demás y elevar su motivación de modo que aprendan a actuar desde motivos trascendentales.(2000. p.2.)

Por último, y menos importante, la comunicación y liderazgo tienen un lazo inseparable. La comunicación posibilita el encuentro y el contacto con los demás, es la manera de expresar a los demás el aprecio y amor. El amor es una de las bases del liderazgo jesuita “tratar al prójimo con una actitud positiva y alentadora” (Lowney, 2004, p.146). Lo más impresionante, es que Lowney relaciona indirectamente el amor y la comunicación como dos conceptos que siempre van unidos: “el amor consiste en una recíproca comunicación entre dos personas, es decir, el que ama da y comunica lo que tiene a la persona amada” (Lowney, 2004, p.142).

Conclusiones

Un buen líder, que se mueve en la cultura corporativa del siglo XXI, combina los valores clásicos como la disciplina y el autoconocimiento con los “nuevos” imprescindibles elementos como la calidad de la comunicación, el amor al prójimo y la toma de riesgos. Aunque la mayoría de ellos ya fueron aplicados porla Compañíade Jesús hace siglos, redescubrirlos es un valioso proceso que con perseverancia, genera buenos resultados.

Sin embargo, sigue sin existir fórmula mágica. Todos los elementos descritos aquí, y en los cientos de publicaciones que hay en torno al tema no son la solución definitiva para ser un líder exitoso: es un camino personal, que no es igual para nadie.  Pero una cosa sí es cierta, hay dinámicas que fluyen en cualquier tiempo y en cualquier espacio, y la comunicación es una de ellas: sin una comunicación efectiva, no hay liderazgo efectivo.

En resumen, un líder del siglo XXI es aquel que posee grandes competencias comunicativas, construye una relación que motiva a sus seguidores a contribuir de forma real a la consecución de los objetivos y crea los espacios para visualizar las oportunidades y las amenazas que infundan la certeza de ir con paso firme hacia un futuro incierto.

BIBLIOGRAFÍA

CAPARÁS, A; CHINCHILLA, M. (2000) Teoría institucional y teoría antropológica del liderazgo: salvando un vacío de 40 años. Barcelona: IESE.

DRUKER, P. (2004) La administración de uno. Bogotá: Editorial Norma.

ELÍAS, J; MASCARAY, J. (1998) Más allá de la comunicación interna. Barcelona: Gestión 2000.

LOWNEY, C. (2004). El liderazgo al estilo de los jesuitas. Bogotá: Editorial Norma S.A.

MAGRETA, J. (2002). What management is: how it works, and why it’s everyone business.New York: Free Press.

PÁEZ, C. La calidad de la comunicación identifica el estilo de líder. (2002, junio). Disponible en: http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/063002negocios.html

PRINGLE, H; GORDON, W. (2001). Brand manners: how to create the self-confident organization to live the brand. Chichester (West Sussex): John Wiley & Sons.

SENGE, p. (1994). La quinta disciplina. Barcelona: Editorial Granica.

Conversatorio ISO 26000

Hace un par de meses tuve la oportunidad de asistir a un conversatorio de Perla Puterman (@FRSIberoamerica en twitter) en la ciudad de Pereira, organizado por CREO http://www.creo.org.co/ y la Cámara de Comercio de la Ciudad. Puterman es experta en temas de normalización, sistemas de gestión e indicadores de responsabilidad social.

La conferencia se trató sobre los mecanismos que las empresas pueden utilizar para implementar la norma ISO 26000, norma de la responsabilidad social empresarial RSE liderada por la Organización Internacional para la Estandarización.

Esta norma fue construida durante cinco años logrando un consenso durante ocho reuniones plenarias, 26.684 comentarios y 177 resoluciones. Ofrece lineamientos para la práctica de la responsabilidad social, no requisitos, ya que la RSE va mas allá de cumplir leyes y  lo que busca realmente es lograr un entendimiento común. Es aplicable tanto en empresas como organizaciones de carácter público o gobiernos.

Es un documento muy práctico en el sentido que le da a las organizaciones la posibilidad de establecer prioridades en los asuntos relacionados con la RSE, ofrece herramientas para evaluar el desempeño de la organización y sin lugar a dudas, es una guía para incorporar la RSE como principio de gestión.

En general, la norma tiene los siguientes objetivos:

- Beneficiar a la comunidad con prácticas económicamente viables, ambientalmente correctas y socialmente justas.
- Obtener una mayor incorporación de los objetivos de la RSE.
- Incorporar la RSE como principio de buena gestión.

En la ISO 26000 se aclaran los siguientes temas:
-Gobierno de la organización.
- Derechos humanos.
- Anticorrupción
-Prácticas laborales
-Participación activa y desarrollo de la comunidad.

Según un documento de CREO “La gestión de cada una de estas áreas se hará conforme a los valores propios de la organización, y aplicando políticas mediante las que, como hemos dicho, la empresa debe expresar su capacidad creativa y de liderazgo.”

A continuación una entrevista que la experta ofreció en la ciudad en Bogotá a los organizadores del evento:

Definitivamente, éste es uno de los muchos aspectos de un tema extenso. Se trata de un área  que requiere de estudio y permanente actualización, contrario a la visión de moda y aprovechamiento que muchas veces puede tener a nivel superficial.

Mayor información en: http://www.iso.org/iso/home.html

Paul Capriotti y la creación estratégica de valor

Con motivo de la realización del XI Congreso Internacional de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional ALARP 2011en la ciudad de Bogotá, el doctor Paul Capriotti de la Universidad Rovira i Virgili (Tarragona, España) presentó la conferencia de apertura del evento tomando como tema central el aporte de la comunicación y las relaciones públicas a los resultados organizacionales.

El conferencista inició con la explicando la importancia de que un comunicador realice un análisis reflexivo de su quehacer en la organización, planteándose una pregunta que a simple vista pueda ser muy sencilla: ¿para qué le pagan a un comunicador organizacional?. Generalmente se pueden dar dos respuestas típicas:

-          Para gestionar la comunicación.

-          Para gestionar las relaciones con los públicos.

Sin embargo, según Capriotti, las anteriores son definiciones de las actividades de este perfil profesional comunicativo, pero no describe la verdadera razón por la cual pagan: para ayudar a cumplir los objetivos de la organizaciones y crear un valor: “darle valor a nuestro trabajo con relación en la organización donde se labora”.

Dar valor significa identificar las necesidades de la organización y ofrecer desde la comunicación una superación de estas necesidades: “si nosotros ayudamos a nuestra compañía a superar sus necesidades estamos aportando en la creación de valor… la comunicación debe ser parte de la solución a contribuir en los distintos niveles”.

Para ello Paul propone una “Pirámide de necesidades corporativas”


En este diagrama se expone que las organizaciones tendrían dos tipos de necesidades: las básicas y las complementarias. En las necesidades básicas, está en primer lugar la EXISTENCIA, el ser de la organización. En este nivel de la pirámide, el comunicador debe “ayudar a la organización para obtener licencia para operar”.

La segunda necesidad básica es el DESARROLLO. La clave aquí es ser distintivo, por lo que el comunicador debe trabajar en ayudar a posicionar a la organización, que se diferencie y sea competitiva.

Por otro parte, están las necesidades complementarias. La primera de ellas es “SER EL MEJOR ”, donde el trabajo comunicativo está en ejercer liderazgo y que la organización sea considerada como referencia. Y el último es “SER PÁRTE DE” donde lo que se busca es generar aceptación y estima social.

Paul Capriotti durante un descanso del Congreso ALARP 2011 en Bogotá

Estas acciones si se ponen en marcha, supondrán una gran diferencia. Pero tan importante como el hacer está el demostrar. La única forma de mostrar la eficacia comunicativa de esta superación de necesidades es nada más y nada menos que MIDIENDO. Capriotti es muy enfático al decir que un informe de actividades no muestra el desempeño de un director de comunicaciones.

“Si no hay medición de resultados no hay una demostración que se está creando valor para la organización, y si no hay medición la comunicación se reduce a un asunto de fe”.

El asunto de crear valor va mas allá del desempeño, su esencia está en el investigar. Ya que si no hace investigación  la comunicación será un arte, no una ciencia. Si no hay investigación, la comunicación no es estratégica. Y es aquí donde el español plantea: comunicadores, ¿qué quieren ser? ¿Científicos o artesanos?. Llegar a un estado científico requiere aplicar indicadores a cada tema de  comunicación que se trabajó para la superación de necesidades.

Errores de publicidad: el caso de Homecenter

Esta semana se presentó en Colombia un curioso error publicitario que vale la pena revisar como caso comunicacional. Se trata de la cadena de tiendas de mejoramiento para el hogar y la construcción Homecenter, quienes encargaron a la agencia Young & Rubicam un comercial de apoyo a la selección Colombia. Sin embargo, en la pieza publicitaria en dos ocasiones, aparece la bandera Ecuador. Esto lo notaron el público en general que lo viralizaron en redes sociales, medios de comunicación y las agencias de publicidad colombianas.

Mauricio Rocha, el vicepresidente creativo de la agencia Young & Rubicam Colombia que produjo el comercial para Home center respondió a la cadena radial W Radio con desinformación en torno al tema y sin preparación al respecto.

Es importante recalcar que estos errores no solo pueden afectar a la organización en el campo publicitario, sino también a su imagen y a su reputación. Esto se puede evidenciar en la información generada en twitter con el hashtag #homecenter donde tanto agencia como cliente recibieron burlas del “error humano” como el mismo Rocha lo calificó.

Homecenter retiró el video y lo sustituyó por uno corregido (aunque el original sigue en la red) y presentó disculpas en su espacio oficial en facebook:

“Homecenter lamenta la ligereza de su agencia de publicidad, quien incluyó erróneamente la bandera de Ecuador en el comercial de nuestra selección. Entendemos la indignación de los colombianos por el error y hemos solicitado a Young&Rubicam la corrección inmediata del vídeo. La agencia de publicidad ya se encuentra trabajando en una nueva versión que les compartiremos próximamente”.

La empresa sabiamente pidió disculpas y tomó medidas, sin embargo, deja la enseñanza del cuidado máximo que se debe poner a todos los textos comunicaciones que representen a cualquier organización.

Organizaciones saludables: retos y dificultades

El mundo de las empresas no hace más que reflejar lo que está ocurriendo en el seno de la sociedad. En un país de las características de Colombia, los contrastes son muchos: hay grandes polos de desarrollo con valiosos aportes en todas las áreas, y hay sectores donde las necesidades son críticas. Y de esto las organizaciones no están exentas: cada vez son más notables los avances en materia de salud y en desarrollo organizacional, sin embargo, factores como la crisis económica, el caos gubernamental y la difícil situación de algunas empresas, dificultan cada vez más la implementación general de una correcta aplicación de concepto de “organizaciones saludables” a nivel nacional.

Es por ello que muchas instituciones o empresas o bien ignoran y no cumplen con los parámetros mínimos de la salud ocupacional o lo implementan de forma errada. Sea por desconocimiento, por falta de recursos o a simple vista un supuesto ahorro de dinero, el no implementar acciones para llevar una adecuada salud ocupacional y de la gestión del riesgo puede traer consigo pérdidas que pueden superar ampliamente inversión en prevención o capacitación.

Estos factores negativos, si bien son obstáculos importantes, no deben ocultar el hecho de que en Colombia existe el conocimiento y el capital humanos necesario para mejorar en la materia. Con estos activos, y la suficiente motivación, es posible cambiar. Las razones para realizar este cambio y adoptar una gestión eficiente de la salud ocupacional son diversas: obligaciones jurídicas, reducción los costos indirectos relacionados con el ausentismo, el presentismo y la capacidad laboral de los trabajadores o mejoramiento del rendimiento laboral. Sin embargo, la más importante de todas y a la que deben apuntar todas las estrategias, es al bienestar de las personas pertenecientes a la organización.

Lo anterior solo es posible si se aborda de manera holística la organización, sin dejar al azar ninguno de sus elementos o procesos, y poner en marcha el mejoramiento programado y estratégico de los elementos básicos de las organizaciones saludables: las buenas condiciones de trabajo, clima laboral de apoyo y una cultura de la prevención.

Para lograr lo anterior, en primer lugar, tanto el estado, las EPS’s, las ARP’s como las organizaciones deben esforzarse no sólo por incluir políticas eficaces de salud ocupacional, sino también por mejorar las existentes. Como lo afirma Hugo Piedrahita en su texto “Cost of work-related musculoskeletal disorders (MSDs) in developing countries: Colombia case” en el país no sólo se necesita una revisión sistemática de la incidencia y los costos de las enfermedades profesionales, sino también de algunas de las dinámicas de la salud ocupacional colombiana.

En segundo lugar, cambiar el punto de vista parcializado de algunas áreas de recursos humanos acerca sobre la salud en las organizaciones. Es necesario cambiar la intención de valorar sólo la aptitud laboral de colaborador, hacia un abordaje integral que analice el nivel de salud integral de una persona. Esto incluye tener tanto las patologías físicas, como los riesgos psicosociales, tales como el mobbing, burn-out o estrés postvacacional.

También es necesario generar una cultura preventiva, orientada hacia la calidad de la misma y apelando a estrategias muy importantes en el proceso: una política retributiva, sentimiento de pertenencia, ya que como afirma Primo en su texto Organizaciones saludables “la base de una organización alegre se encuentra en que sus miembros tengan claro y positivo sentido de pertenencia, producto de una coherencia reflexiva”; y posibilidades de promoción. Como expresa Navarro, “No basta con prevenir los riesgos. Potencia los recursos activos –propios y/o de sus miembros- que promocionan la Calidad de Vida, la Salud y el Bienestar”.

Todo se resume en una visión sistémica del bienestar, cubriendo todos los aspectos tanto organizaciones como los relacionados con las personas. Es esencial mantener un equilibrio adecuado en relación al clima laboral, formación, estilo de gestión, así como asegurar una comunicación, unos comportamientos y unas actitudes de apoyo en la organización.

REFERENCIAS

PRIMO, Daniel y DE ANDRÉS, Eugenio. A la búsqueda de organizaciones saludables. Capital humano. N.217. Enero 2008.

NAVARRO, Miguel Ángel Y OTROS. Evaluación de las organizaciones saludables, una propuesta metodológica.

Medios de comunicación organizacional desde las nuevas tecnologías

Dentro de las tendencias actuales de la gestión comunicativa en las organizaciones, una que se ha destacado por su innovación y por la necesidades que se han generado con la profundización de la llamada “aldea global” es la utilización de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) como medios para llegar a públicos externos y más recientemente, públicos internos.

Según la Asociación Americana de las Tecnologías de la Información (Information Technology Association of America, ITAA), las TICs podrían definirse como “el estudio, el diseño, el desarrollo, el fomento, el mantenimiento y la administración de la información por medio de sistemas informáticos, esto incluye todos los sistemas informáticos no solamente la computadora, este es solo un medio más, el más versátil, pero no el único; también los teléfonos celulares, la televisión, la radio, los periódicos digitales, etc”.

Cabe aclarar que las TIC´s no solo incluyen las herramientas nacidas en las últimas tres décadas de la mano del boom internet, también envuelve a los medios masivos de comunicación, los primeros computadores y las herramientas usadas desde la carrera espacial:

 

“las TICs incluyen tecnologías ya maduras como la radio, la telefonía fija, la televisión, y otras muy dinámicas como la informática, la transmisión de datos satelitales y por fibra óptica, la telefonía celular e Internet. El avance de esas tecnologías se manifiesta en el aumento de la capacidad de transmisión de datos y de la interactividad, es decir, desde la posibilidad de transmitir voz e imagen de forma masiva a los intercambios personalizados y que incluyen un alto grado de interacción de los interlocutores”[1]

 

Debido a la amplitud de funciones presentada en su definición, las tecnologías de la información generan diversos efectos dependiendo del papel que desempeñen en el seno de la organización

 

“Estamos viviendo un período histórico de cambio tecnológico, consecuencia del desarrollo y de la aplicación creciente de las tecnologías de la información y de la comunicación (TICs). Este proceso es diferente y más rápido que cualquiera que hayamos presenciado hasta ahora. Alberga un inmenso potencial para la creación de riqueza, elevar el nivel de vida y mejorar los servicio”.[2]

La realidad hace palpable este avance tecnológico que se habla en la cita anterior, sin embargo, en torno a ello han nacido debates sobre los cambios  que supone la implementación de las TIC’s en los campos educativos, económicos, culturales, laborales, de género y por supuesto, organizacional y comunicacional. Es así como en la literatura se encuentran desde las visiones más optimistas hasta las más catastróficas. Lo que es seguro es que las TIC’s cambian definitivamente los procesos de generar, almacenar, procesar y distribuir la información en cualquier espacio que se aplique:

“La Web 2.0 supone un cambio fundamental y, para algunos, también una inversión en los esquemas comunicativos y de interacción en la empresa y en las relaciones sociales tradicionales.”[3]

Según Rafael Macau, la TIC’s dentro de las organizaciones desempeñan una serie de funciones que serían las siguientes:
- Automatización del proceso administrativo y democrático.

- Infraestructura necesaria para el control de la gestión.

- Parte integrante del producto, servicio o cadena de distribución.

- Pieza clave en el diseño de la organización y sus actividades.

Cada una de estas funciones está inmersa la comunicación. Y al analizarlas, proporcionan una orientación sobre cómo deben producirse los medios corporativos basados en las TICs, como lo afirma Macau en su texto:

-       Diseño e implementación de sistemas de información de gestión, no solo por parte de la alta dirección, sino también en todos los nodos de la organización con un lenguaje común.

-       Progresivamente aumentará la importancia del componente informativo dentro de los productos y/o servicios.

-       La industria del conocimiento es impensable sin el uso de las TIC’s.

-       Las nuevas formas en red que irán adoptando todas las organizaciones realmente competitivas no podrán construirse (y reconstruirse continuamente) sin un uso intensivo de las TIC.

En este contexto, es misión del comunicador ver las tecnologías de la información como una parte fundamental del proceso de creación de valor para las organizaciones. Para ello es indispensable que el profesional conozca los alcances y limitaciones de cada herramienta, la posibilidad de crear contenidos y relaciones con ella dentro de la organización y lo más importante, lograr con este proceso que se proporcionen ventajas competitivas esenciales para el desempeño de la misma.


[1] Lugones G, Bianco C., Peirano F. y Salazar M. Indicadores de la sociedad del Conocimiento y de la Innovación.  en Boscherini, Novick y Yoguel (com) Nuevas tecnologías de información y comunicación, Buenos Aires, Miño y Dávila y Universidad Nacional de General Sarmiento, 2003.

[2] Comisión Europea. Libro Verde “Vivir y Trabajar en la Sociedad de la Información” (1996).

[3] DANS, Enrique. La empresa y la web 2.0. Revista Marketing y Ventas. Ediciones Deusto. Referencia n.2885.